Оваа алатка може да го дефинира вашиот индивидуален пат на учење инспириран од моделот „HR Business Partner Model“ на Дејв Улрих (Улрих, 1997), бидејќи обезбедува рамки и насоки за професионалците за човечки ресурси да ги усогласат своите активности со деловните цели, да ги поттикнат организациските промени и да создадат вредност во рамките на нивните организации со цел да го максимизираат влијанието и ефективноста на нивната функција за човечки ресурси. Ова усогласување осигурува дека иницијативите и практиките за човечки ресурси директно ги поддржуваат целите на организацијата и ги подобруваат севкупните перформанси. Моделот сугерира дека професионалците за човечки ресурси треба да играат четири клучни улоги: стратешки партнер, административен експерт, шампион на вработените и агент за промена (Улрих, 1997; Улрих и Брокбанк, 2005). Описот на овие улоги е даден на следната табела.
Како стратешки партнери, професионалците за човечки ресурси тесно соработуваат со деловните лидери за да ги разберат стратешките цели на организацијата и соодветно да ги усогласат практиките и иницијативите за човечки ресурси. Тие придонесуваат за развој на деловни стратегии и гарантираат дека активностите за човечки ресурси го поддржуваат постигнувањето на тие стратегии. Стратешките партнери активно учествуваат во процесите на донесување одлуки и даваат увид за тоа како човечките ресурси можат да придонесат за организацискиот успех.
Административната експертска улога се фокусира на обезбедување ефективни и ефикасни операции и процеси со човечки ресурси. Професионалците за човечки ресурси во оваа улога управуваат со рутински административни задачи како што се платен список, администрација на бенефиции, политики за човечки ресурси, усогласеност и водење евиденција. Со ефикасно управување со овие административни функции, професионалците за човечки ресурси ослободуваат време и ресурси за да се фокусираат на стратешките иницијативи.
Шампионската улога на вработените ја нагласува важноста од создавање позитивна работна средина и застапување за потребите и благосостојбата на вработените. Професионалците за човечки ресурси во оваа улога делуваат како мост помеѓу организацијата и нејзините вработени, промовирајќи го ангажманот на вработените, задоволството и целокупното искуство на вработените. Тие се однесуваат на проблемите на вработените, обезбедуваат поддршка и негуваат култура на инклузивност, правичност и почит.
Улогата на агентот за промена ја нагласува одговорноста на човечките ресурси во олеснувањето и управувањето со организациските промени. Професионалците за човечки ресурси дејствуваат како агенти за промена со проактивно идентификување и справување со потребата за промени, промовирање иницијативи за промени и помагање на вработените и тимовите да се движат низ транзициите. Тие играат клучна улога во поттикнувањето на културната трансформација, организациското реструктуирање и поттикнувањето на начин на размислување подготвен за промени во организацијата.
Hybrid work - what forms of hybridity between ‘office-based work’ (working in the office, satellite offices, etc.) and ‘remote working’ (at home, in other non-office locations) can best contribute to a positive environmental impact, and under which conditions?
Sustainable mobility - what methodologies and (digital) solutions can contribute to reducing travel and positively impact carbon footprint?
Sustainable and responsible use of IT – what (digital) solutions and HR practices support Responsible Digital Behaviour and Digital Sobriety in organisations?
Директорот/менаџерот за човечки ресурси е само делумно одговорен за прашањата поврзани со новите начини на работа иако е одговорен за управување со човечки ресурси и организација на работа.
Со цел да придонесе за намалување на емисиите на јаглерод на компанијата, директорот/менаџерот за човечки ресурси треба тесно да соработува со различни засегнати страни, кои се идентификувани како:
Извршните директори мора да ја препознаат водечката улога што лично треба да ја преземат за да ја вградат одржливоста подлабоко и посеопфатно во нивните организации. Извршниот директор и управниот одбор треба да дефинираат визија, да воспостават јасна линија на етика и вредности во однос на одржливоста и да изразат амбиции за одржливост и за намалување на емисиите на јаглерод. Во таа насока каква обврска, треба да предводи компанијата?
Тоа ќе им помогне на менаџерите и вработените да направат врска помеѓу одржливоста и мисијата на компанијата, а потоа и на нивните секојдневни работни места.
Примерност / Разговор со вработените
Истражувањата покажуваат дека примерноста е високо критична и има силно влијание врз прифаќањето на промената од страна на вработените. Од суштинско значење е да се разговара во вработените и да им се обезбедат јасни примери за тоа што се очекува од нив и дека тоа ќе се вреднува. Примерноста може да биде и одбиена на различни нивоа по работни места, вработени.
Не случајно сега гледаме сè повеќе директори/менаџери за човечки ресурси кои исто така се задолжени за објектите, со цел да се размисли за интегрирање на стапките на искористеност, димензионирање и оптимизација на просторите, адаптација на апаратите за греење итн.
Ако вработените во објектите се во две посебни одделенија, тогаш е важно да се воспостави тесна соработка. Во објектите може да се помогне да се намали потрошувачката на енергија преку инвестиции во високоефикасни инсталации, со алтернативни извори на енергија со ниско загадување, како што се фотоволтаичните панели.
Може да се менаџира со греењето според луѓето на локацијата и/или да се комбинира со прегрупирање на вработените на локацијата или на друг кат/оддел/блиската локација каде има помалку луѓе,вработени.
Проучете ги потребите за недвижнини за во иднина, во согласност со вработените како и за потребите на компанијата: вторите може да се охрабрат да ги здружат дисперзираните локации на поцентрално место, што природно ќе влијае и на подолгото патување на вработените.
Во предвид треба да биде земен и урбаниот нанос, и овие практики ќе треба да се анализираат од аспект на нивното влијание врз квалитетот на воздухот, реалните варијации со движењето и генерално движењето во слободното време. Важно е да се анализираат практиките за користење на друго места (со користење на локалното патување, но да се умножи недвижниот имот) и проширувањата на домувањето: работата на далечина може да доведе до стекнување поголеми живеалишта за вработените за да имаат посебно место за работа на далечина.
За да се промени навистина однесувањето поврзано со организацијата на работата, важно е компаниите да воспостават комуникациска стратегија и да се применуваат активности на редовна основа. Во таа насока, мора постојано и да се пренесува пораката до вработените.
Менаџерот или тимот за одржливост се клучни актери што треба да се вклучат во проекти за новите начини на работа со цел намалување на емисиите на јаглерод.
Споделувањето на искуството е од клучно значење и компанијата може да иницира или да учествува во мрежа на менаџери за одржливост во секторот, индустриската гранка или во опкружувањето во областа, со цел споделување знаења и добри практики.
Ако воспоставувате проект за новите начини на работа или хибридна работа по директива одозгора надолу, без да ги вклучите синдикатите, преку нивни амбасадори, и без претходно да ги тестирате работите на терен, нема да функционира. Исто така, мора да бидете подготвени да се вратите наназад кога ќе направите грешка и да прифатите да ги преразгледате вашите планови.
Дејствувањето во корист на намалување на емисиите на јаглерод нужно ја вклучува културната промена. Преку работата во организациската и менаџерската култура, како и на порационална употреба на патните и ИТ алатките, на пример, навистина можеме да постигнеме промени во однесувањето и потрошувачката, што ќе направат баланс попозитивен за животната средина.
Проверете ја конзистентноста на политиката за животна средина на компанијата со нејзината севкупна култура. Како може да се направи ова? Со испитување на веќе постоечките практики, навики и стимулации за да се провери дали тие се во согласност или се контрадикторни со стратегијата за животна средина.
Работата на далечина не е суштински „подобра“ за околината. Постојат истражувања кои го покажуваат спротивното. Компанијата, на пример, нема да престане да ги загрева и осветлува работните простори, покрај тоа што некои вработени работат на друго место, дома или во друг простор.
Според тоа, потрошувачката на енергија на компанијата може да остане иста. Но, потрошувачката на енергија во домовите на работниците последователно ќе биде поголема. Овде секако има сезонски ефект, кој може да варира од една до друга земја - иако греењето може да се замени со клима уред.
Дополнително, неколку студии покажуваат дека патувањето на вработените не е елиминирано и дека дури има тенденција да се патува повеќе, како што е извршување на мала задача или потреба, која е поврзана со пократко патување. Во насока на ова, зборуваме за „неизвесна“ еко рамнотежа.
Подигнувањето на свеста и едукацијата за однесувањето на работното место засновано на научни докази е едно од главните премостувања во рамките на управувањето со човечките ресурси. Информирањето на вработените за еколошките трошоци на нивните практики е секогаш интересно. Уште подобро е кога подигнувањето на свеста, споделувањето на информации и обука за вработените се водени во рамките на стратегија, во согласност со активностите и/или со амбициите на компанијата со цел да постигне јаглеродна неутралност.
Ова ќе озвозможи и зголемување на иницијативите.
Обично, фокусот за далечинско/хибридното работење е цел на организацијата за постигнување благосостојба во работата, но помалку за воспоставување одржливост. Информирајте ги и обучете ги вработените за влогот кои го има компанијата во насока на климатските промени и за влијанието на нивната работна организација што може да го има врз емисијата на јаглерод. Одржувањето на свеста за влијанието врз животната средина се воспоставува со постојана интеракција и дијалог.
Развијте партиципативен пристап кој ги вклучува вработени кои се чувствителни или активни во полето на одржливоста за да ги направите амбасадори со цел покрај нив да се вклучат и други вработени со:
=> Собирање на идеи
=> Споделување на добри практики
=> Подготовка на предлози
=> … итн.
Неколку студии спроведени во западните земји во 2022 година покажаа дека повеќето вработени гледаат вредност во хибридната работа и дека флексибилноста е еден од најважните фактори при одлучувањето дали да прифатат понуда за работа. Нормата која постепено се појавува во големите компании е спроведување на 3 дена работа во канцеларија неделно или работа на лице место.
Треба да се идентификуваат тензиите што ќе се појават кога ќе стане збор за спроведување на економските перформанси како и за општествените и еколошки цели на изведбата, преку: краткорочни логични принципи - кои ги карактеризираат организациите денес, и долгорочните логични принципи - во кои одржливоста е основа.
При вработување, на пример, ќе разгледате дали кандидатот има влијание врз за јаглеродните емисии? Да се провериме дали однесувањето на кандидатот е усогласено со амбициите на организацијата?
Предизвиците поврзани со климата претставуваат причина за привлекување на кандидати кои се во потрага по значење како и за мотивација за вработените кои веќе се посветени на кон ова прашање.
Но, покрај се, сè повеќе кандидати и работници ги поставуваат овие прашања: Каква е понудата за мобилност на компанијата, дали постои политика за работа на далечина, какви иницијативи постојат за промовирање на одржливиот развој итн.? Доколку компанијата нема јасна политика во рамките на овие прашања, таа ќе биде осудена на импровизација на одговори, различни од случај до случај, што може да не привлече перспективни кандидати.
Првиот предизвик е да се разбере што е клучно во рамките на ова прашање, почнувајќи од принципите на науката: што велат научниците за климатските промени, природните ресурси, биодиверзитетот и влијанието врз нашите животи - заедници, бизниси, поединци.
Вториот предизвик е поврзан со акција: одржливата трансформација влијае на сите професии.Со преглед низ работните места, позиција по позиција, треба да разберете како да го подготвите вашиот патоказ за акција, со помош на специфични курсеви во зависност од тоа дали работите со: Набавки, ИТ, правни услуги, финансии, маркетинг, човечки ресурси итн.
Интегрирајте го еколошкиот критериум во изборот на даватели на услуги, особено за спроведувањето на обуките. Секогаш е можно да се информираат и поттикнат давателите на услуги за овој критериум на избор, со цел да се влијае да преземат акција. Изберете критериум за избор со цел да се охрабрат да дејствуваат во таа насока.
Компаниите се повеќе поставуваат цели за одржлив развој, кои мора да се имплементираат преку одделенијата и тимовите и истите треба да се постигнат. Затоа е важно да се оцени што прават менаџерите со своите тимови за да ги постигнат тие цели.
Интегрирајте ги прашањата за одржливиот развој во годишните планови на вработените и во нивнот план за развој на вештини.
Многу малку компании до денес ги преточуваат овие цели за одржливост во индикаторите за претставување успешност. Кога го прават тоа, тие генерално се повикуваат на 17-те цели за одржлив развој на Обединетите нации, но тоа треба да биде многу поконкретно од тоа.
Целите треба да се имплементираат низ секојдневното однесување: земете го во предвид аспектот на одржливост кога организирате состанок, кога организирате забава во компанијата, кога одлучувате за спроведување обука, кога правите избор за патување итн.
Без оглед на изборот на бенефиции што го сочинуваат пакетот на плати или со интегрирањето на критериумите поврзани со одржливиот развој, воведете наградување за директорите, менаџерите, па дури и на сите вработени.. Ако вработените ги постигнат своите резултати, но на сметка на заштита на околината, дали бонусот ќе биде поставен како можност за наградување кон вработените?
Стимулирајте го и ценете го зеленото однесување од страна на вработените.
Понудете алтернативни работни места што е можно поблиску до местото каде што живеат вработените (нови локациски места, заеднички простории, итн.)
Некои примери за активности (извор www.sustainablebusinesstoolkit.com)
Совет: Правењето мали чекори наместо драстични промени е најдобриот начин да ги постигнете вашите еколошки цели. Наместо да вклучите големи промени што може да го преоптоварат вашиот персонал, фокусирајте се на правење мала трансформација во секоја област од вашето работно место.
Фокусот на истражување кое го спроведи Ројтерс во 20 големи корпорации кои ја прифаќаат работата на далечина, покажа дека само половина од тие компании се обиделе да ги проценат јаглеродните емисии поврзани со работниците од далечина, а помал е бројот на компании кои се обиделе да го ублажат или неутрализираат влијанието. Дури и Мајкрософт - кој има извонредно силна програма за корпоративна одржливост, во 2020 година почна да ги проценува јаглеродните емисии на работниците во рамките на работата од далечина, и се обиделе да се справат со влијанието на емисиите надвор од локацијата. "Пресметките за јаглеродните емисии за далечинско работење бараат потпирање на претпоставките за потрошувачката на домашната електрична енергија [и други фактори], и тоа не се извори на податоци што ги имаме преку нашиот пристап до податоци“, изјави за Staffing.com, Мишел Ланкастер, шеф на персоналот за одржливост на Мајкрософт и притоа рече дека „И покрај се, ние го разгледуваме ова, бидејќи ја прифаќаме хибридната работа, вклучително и потенцијалното влијание на користењето на уредите, компјутерите во виртуелен облак (cloud) и видео средбите како што е Teams.” Мишел Ланкастер, шеф на персоналот за одржливост на Мајкрософт Извор: Staffing.com
Постојат мерни алатки, но тие наидуваат на неколку предизвици. Првата е дека мерењето се заснова на тоа колку троши една локација, но, честопати компаниите имаат неколку локации во многу различни географски области и зони и со многу различни опкружувања. Втората е потребата да се земе во предвид цел екосистем, вклучувајќи ги работниците и добавувачите. Да се внесат и тие во равенката како варијабли и да се има влијание врз нив е многу покомплицирано.
Донесете политика која ги зема во предвид вкупните влијанија поврзани со патувањето и животната средина (на пр. избегнувајте далечинско работење во понеделник и петок, што го користат повеќето компании).
Моделот предложен од Дејвид Аутисиер би можел да биде интересен во овој поглед. Тој модел предложува да се преиспитаат работните методи што треба да се земат во предвид во однос на “работа лице-в-лице” и “работа од далечина” преку поимите „Build“ и „Run“ позајмени од Agile методите. Далечинското работење добро функционира кое е во тек - т.е. во познати, повторливи активности - но е помалку приспособено за Build - т.е. за сите активности кои ги вклучуваат инвестициите во иднина, како што се нови проекти на пример. Со други зборови, знаеме како далечински да управуваме со тековната активност, за која сме веќе влезени во шема, но помалку би знаеле далечински да управуваме со онаа активност која бара интеракции, размени, доверба и колективна интелигенција за да започнеме. Во овој случај, веројатно ќе се претпочита “работа лице в лице”.
Врз основа на ова, директорот за човечки ресурси може да ги стимулира менаџерите да размислуваат во рамките на своите тимови за распоредот на времето или задачите каде што е важно сите да бидат заедно и за која цел; и за распоредот на времето и задачите што може да се добијат со спроведување на одредени активности онлајн. На пример, состанокот за следење на оперативниот проект ќе биде поефективен ако се спроведе онлајн. Од друга страна, што се однесува во врска со внесување на нов член на персоналот во тимот, подобро е тоа да се направи лично. Итн... На овој чекор може да се додаде и критериум за влијанието на јаглеродните отпечатоци. Ова може да доведе до групирање заедно на вработените поврзано со задачите и да се направи кластер за работа од далечина, и за таа цел, согласно задачите да направи кластер за работа лице в лице, земајќи ги предвид сите параметри: бројот на вклучени луѓе, растојание што ќе треба да ги поминат и режимите на транспортот, стапките на зафатеност на канцелариите, влијанието во однос на дигиталната употреба итн.
Идејата не е да се има математички пристап, туку опортунистички: ако групниот состанок во живо може да има подобар резултат од она што би се постигнало од далечина, и покрај повисоките трошоци за животната средина, веројатно е сè уште релевантно да се спроведе работа лице-в-лице. Тоа ќе биде биде прашање на избор. Интересот ќе биде ставен на средствата кои се потребни во тимот како и постојано мерење на различните параметри на работната организација.
Различни апликации помагаат да се минимизира напорот на уредувањето на работниот простор но и подобро да се менџира со опкружувањето во канцеларијата како и на присуството на вработените во канцеларијата.
Работилницата за одржливост има за цел да направи лесно и достапно сите да научат пошироко во контекст на тоа како да се спроведи одржливоста во канцеларијата и да се овозможи да развијат стратегии кои ќе поттикнат размислувања за одржливост во рамките на нивната секојдневна работа.
За само 3 часа, колаборативната работилница “Climate Fresk” ги презентира фундаментите од науката за климатските промени и моќта да се преземе акција. Со користење/ активирање на колективната интелигенција на групата, “Climate Fresk” им овозможува на учесниците да поттикнат влијание врз активностите кои ги преземаат. Методологијата не користи хиерархиска структура на учење, им дозволува на сите да учествуваат и да го најдат своето место во вежбата. Додека учесниците ги поврзуваат причините и последиците од климатските промени, и можат да се вратат назад и да ја разберат системската природа на предизвиците за прв пат.
Повеќе информации: https://climatefresk.org/
Пример: Во мај 2022 година, белгиската осигурителна компанија Ethias ги затвори своите национални канцеларии (Лиеж и Хаселт) еден ден во неделата и ги насочи своите вработени да работат од дома. Притоа овозможиле домашна работа до 3 дена во неделата, односно 60% од работното време. Оваа мерка, која е иновативна на белгискиот пазар, му овозможува на Ethias да ја намали својата зависност од фосилни горива. Тоа доаѓа на врвот на бројните иницијативи спроведени во текот на изминатите неколку години, кои му овозможија на Ethias да го намали својот јаглероден отпечаток за една третина, четири години пред предвиденото.
Иако пристапот кон “повеќе работа на далечина” е во согласност со желбите на огромното мнозинство вработени, оние кои не сакаат да го сторат тоа, сè уште имаат можност да го одработат својот работен ден во некои од другите згради. „Пред да го прифати пристапот за работа со доаѓање во просториите за работа, Ethias имаше долг преглед и проценка на неколку сценарија за да се осигура дека вработените се корисни и за околината. Според податоците на CO2 логиката, еколошката добивка од работата од далечината е позитивна штом патувањето работа-дома е поголемо од 2 километри, што е случај за повеќе од 90% од нашите вработени.
Можеме да замислиме да конвертираме еден дел од надоместокот кој денес се оданочува, за плаќање на фактура за инсталација на геотермичка инсталација, соларен панел, реупотреба на вода или слична инвестиција на местото (куќата) на вработениот.
Предлог игра „Power Ranger“ за мобилизирање на вработените за намалување на потрошувачката на енергија
Помогнете му на секој човек, бидејќи секој има различна ситуација - од помош како да се промени начинот на транспорт, до советување во промената на своето место - со малку финансиски поттик.
Тоа може да се направи на неколку начини, како што се условите во кои се произведува опремата, изборот на снабдување со енергија и регулирање на осветлувањето, видот на материјалите што се користат за застаклување, употребата на топлинска изолација, имплементацијата на системи за греење кои овозможуваат повеќе насочена употреба итн.
Ова значи да се размислува однапред за тоа како да се организира работата и видовите на активности што треба да се спроведат. Обезбедување предвидливост на практиките за работа на далечина за да може да се предвиди кога луѓето се таму или не.
Она што може да биде корисно во една компанија, може да биде многу помалку спроведливо на ниво на урбан центар - на пример, ако вториот опаѓа или се испразни поради напуштањето на работниците... Слично на тоа, не сите работници од далечина се исти: некои имаат посветен работен простор, а некои не, на пример. Цената на енергија се покажува како важна променлива при изборот на работа од дома или од канцеларија, зависи и од времетраењето на патувањето, на пример.
И тоа е местото каде што навистина може да имате влијание. Сепак, предизвикот е да се одржи конзистентноста. Доколку партиципативниот пристап е изолиран или се чини дека е изолирана иницијатива, без да биде дел од поширока стратегија; или ако корпоративната порака е дека животната средина е навистина важна, но за тоа има мал буџет, пристапот нема да биде веродостоен. Пазете се од “greenwashing”!
Студијата на АДЕМЕ (Франција) покажува дека кога се земаат во предвид намалувањата за недвижен имот што ги носи далечинската работа заедно со флекс канцеларија (практика да нема посебна канцеларија за работно место), се подобрува севкупната еколошка рамнотежа на далечинската работа и значително за +52% по ден работа на далечина во неделата (т.е. -234kg eqCO2/годишно за секој дополнителен ден на далечина неделно), се консолидираат предвидените еколошки придобивки. Еколошките придобивки од флекс канцеларијата може да ги надминат придобивките од мобилноста.
Далечинско работење и работа од дома во комбинација со трето место доведува до значително негативен биланс на животната средина.
Студијата на АДЕМЕ (Франција) покажува дека далечинската работа ја намалува „канцелариската“ потрошувачка (хартија, мастило, материјали, чаши, украси, видео проектори итн.) и потрошувачката на енергија на компанијата. Сепак, некои од овие намалувања се пренесуваат на работникот кој работи од дома. Особено, потрошувачката на енергија од дома се зголемува. Студијата проценува дека потрошувачката на енергија дома за време на еден работен ден од далечина би се зголемил механички: +20,7 kg eqCO2/во текот на година со еден ден неделно работа од далечина за работникот.
Со цел да придонесе за намалување на емисиите на јаглерод на компанијата, директорот/менаџерот за човечки ресурси треба тесно да соработува со различни засегнати страни, кои се идентификувани како што се:
Деловната локација е дефинирана како место или структура окупирана од компанијата за да ги води своите операции. Кога ќе го погледнеме образложението зад изборот на локација за компаниите, еден критериум не е занемарлив и генерално се појавува во првите пет: Просторот за работа во кој компанијата ќе се позиционира. Ова е размислување кое треба да се поддржи, но е различно од перспективата за човечки ресурси- ЧР.
Кога вашата организација има планови за преместување, истражете ја одлуката „останете или одете“, и размислете за спојување на повеќе канцеларии или отворете дисперзирана канцеларија, при тоа е важно е да се анализираат поврзаните влијанија и можности за патување. Изберете локација во близина на железничка/метро станица и пристап до друг јавен превоз.
Една од клучните точки на која треба да се работи е топ менаџментот и компанијата да свати што може да се добие со приближување на работното место од дома наутро до дома навечер, и навистина да ја земе мобилноста како составен дел од работната активност. Штом ќе се случи ова, полесно ќе се разбере кои се потребите на компанијата да троши време на ова, зошто треба да вложи енергија и ресурси во тоа и да преземе одредени мерки. Би било корисно да се оддалечиме од административните ограничувања поврзани со обврската за изготвување план за мобилност, а наместо тоа да се заземе позитивен пристап.
Поддршката на процесот за помалку јаглеродно-интензивна мобилност никогаш не е основна дејност на компанијата - и нема да биде таква. Флексибилноста во однос на ограничувањата што може да се наметнат, не е толку голема. Затоа, првиот чекор е да се утврди нивото на ограничувања што компанијата е подготвена да ги наметне.
Доколку се преземат иницијативи во корист на воспоставување јаглеродно попогодна мобилност, од суштинско значење ваквата активност да се користи и да се промовира од топ менаџментот како пример за вработените. Во рамките на плановите, преку декстоп истражување, евидентирано е дека водечката фигура во компанијата која го промовира овој план, е клучот до успех.
Сумата на пари што компаниите се подготвени да ги потрошат за прашања поврзани со мобилноста на стратешко ниво, обично е исклучително мала во споредба со она што тие можат да го потрошат за даночна оптимизација или за провајдери за услуги поврзани со човечки ресурси. Активностите за подигање на свеста, беа оценети помеѓу осум до десет пати помалку. Невозможно е со толку ниски амбиции навистина да се сменат работите. За жал, можеме да видиме дека работата во врска со мобилноста сè уште се доживува како ограничување од страна на компаниите, а не како реална можност за промена на нивното влијание врз животната средина. Сепак, повратот на инвестицијата на проектите за мобилност може да биде директен и многу значаен.
Човечките ресурси ќе може да напредуваат прогрес во оваа област преку развивање на вистински деловен случај со конкретни бројки.
За навистина да се промени однесувањето поврзано со мобилноста, важно е компаниите да воспостават комуникациска стратегија и целите да се применуваат на редовна основа. Во таа насока, мора постојано и да се пренесува пораката до вработените. Воведување на игри, на пример, е одлична можност за остварување на целта, со награди за победа. Создавањето лого и/или брендирање за планот за мобилност на работното место може да помогне да се привлече и задржи вниманието во компанијата
Извор: UWE Mobility Unit
На мобилноста не треба да се пристапува директно од еколошки агол. Еколошката димензија ќе биде позитивниот резултат, целта кон која треба да се стремиме. Но, тоа не е алатка за комуникација: луѓето се менуваат не поради еколошки причини, туку од причини на практичност, ефикасност, поради заедница... Накратко, од причини поврзани со човековото однесување.
Вработените нема да го променат своето однесување затоа што влијаат врз подобрување на јаглеродните емисии на компанијата, туку затоа што ќе имаат нови опции за да го подобрат управувањето со семејството, да ги направат нивните патувања попријатни... и, на крајот, да имаат позитивно влијание на планетата.
Менаџерот за мобилност е внатрешно лице кое го води проектот за мобилност и, идеално би било да поднесува извештај до генералниот менаџмент, бидејќи раководењето му е трансверзално преку: комуникација, човечки ресурси, капацитети, итн. Лицето може да дојде од кој било оддел - и, зошто да не, од човечки ресурси - но мора имаат директен контакт со највисокото раководство и со претставници на персоналот. Ова лице потоа мора да биде обучено во врска со проблемите со мобилноста.
Мобилноста останува израз на индивидуалната слобода надвор од компанијата и од какви било ограничувања поврзани со работата. Од личната перспектива во врска со слободата на одлучување, нормативната улога која што ја има автомобилот, останува се уште многу важна, на пример. Затоа, треба да се направи убедување и едукација. Секторот за човечки ресурси, може да дејствува на патувањата поврзани со работа (на пример во транспортниот сектор или ако компанијата вработува мобилни вработени), но ќе биде потешко за патувањето од дома со работа, што делумно ја допира приватната сфера. Тогаш тие се многу повеќе зависни од добрата волја на луѓето или од она што луѓето се подготвени да го направат, свесно или несвесно.
Станувајќи актери на промени значи дека компаниите мора да инвестираат во ресурси - финансиски, човечки и во време - за да спроведат темелно испитување на нивните моментални практики поврзани со мобилноста и како индивидуалните варијабли (возраст, пол, работна позиција, рутата на патување, итн.) влијаат на нивниот претпочитан начин на транспорт. Собирањето информации преку анкети, интервјуа со вработени, добавувачи и клиенти и други алатки е од клучно значење за создавање соодветен одговор. Компаниите веќе имаат огромно количество податоци и, доколку сакаат, често ги имаат при рака потребните елементи за да напредуваат на едноставен и евтин начин.
Ако воспоставувате проект за новите начини на работа или хибридна работа по директива одозгора надолу, без да ги вклучите синдикатите, преку нивни амбасадори, и без претходно да ги тестирате работите на терен, нема да функционира. Мобилноста е една од најчувствителните теми во компаниите. И штом ќе се направи штета, исклучително е тешко враќање назад во позитивна динамика.Во таа насока, мора да се биде подготвен да се врати назад штом се направи грешка и да се прифати да се преразгледаат плановите.
При изготвување успешен план за мобилност без јаглерод, од суштинско значење е да се добие потврда со локалните и официјалните институции. Локалното планирање е од клучно значење. И обично, политиките се главниот мотор за промена: 60% од корпоративните промени во планирањето на мобилноста се мотивирани од желбата да се согласат (или да се усогласат) со националните, регионалните или локалните политики.
Развојот на работа на далечина ќе го регулира работодавачот, но исто така треба да се интегрира во перспективите на јавните политики. Ако се дозволи далечинско работење да се развива без да се специфицира со целите што се бараат од гледна точка на јавните политики, мали се шансите во нивното постигнување.
Ако менаџерите за човечки ресурси и мобилност во компанијата, дури и од различни сектори, работат заедно во област од 500 до 800 метри околу транспортен центар - железничка станица, метро станица итн, тие ќе можат да започнат динамичнои, и пред сè, ќе можат да отидат да ги запознаат јавните власти, јавните транспортни превозници и службите за мобилност, и да се претстават пред нив: „Ние сме, да речеме, 30 компании, ние идентификувавме таква и таква потреба; што можеме да направиме во врска со тоа“. Ако отиде само една компанија, нема да има влијание. Со 30 компании ситуацијата се менува. Потребна ви е оваа вредност за да имате влијание“
Организациите не можат да влијаат на тоа каде вработените избираат да живеат, бидејќи тоа би било очигледно нарушување на нивната приватност. Тешко е да се спротивстави на патувањето до работа, дури и кога се земаат предвид параметрите како поевтино домување или подобар квалитет на живот. Работете со шампиони за да ги сензибилизирате колегите.
Wever е платформа создадена во Франција која предлага повторно да се измисли инклузивна и ефикасна мобилност со ставање на корисникот и неговите или нејзините изразени потреби во рамките на подготовката на понудата. На сите им нуди можност да ги изразат своите потреби, да тестираат нови решенија и да гласаат за спроведување на најинтересните на долг рок.
Повеќе информации: www.wever.fr
Не правете кампањи за мобилност поврзана со работата со постери во лифтот, бидејќи со тоа не менувате никакво однесување. Одете во кафетеријата три пати неделно за да разговарате со луѓето, да се интересирате за нивната мобилност и нивните грижи, да предложите начини за напредување. Накратко, персонализирајте го вашиот пристап за секоја личност. За ова е потребно време и енергија. Друг пример: Креирајте група за велосипедски тури и одржувајте велосипедски настани. Побарајте од приклучените колеги во групата да направат презентација и да зборуваат за темата.
Паркирањето на автомобили е централно прашање за компанијата: компаниите развија мерки кои се движат од стимулации (финансиска награда за тоа што не се носи автомобил на лице место), до казни (воведување на трошоци за паркирање на лице место или максимален број денови/недела или месец за користење паркинг).
Поставете кластер за мобилност кој вклучува доброволни членови на персоналот за да собираат идеи, предлози и да развијат внатрешни амбасадори. Некои организации ја делегираа улогата на управување со план за мобилност/патување на линиските менаџери, за да создадат сплотеност во групата.
Охрабрете ги луѓето да размислуваат за причината за патување пред да го изберат начинот на патување.
До пред три или четири години, работата на далечина беше главно неформална. Денес, работата на далечина станува се повеќе и повеќе формализирана поради нејзиното широко усвојување во големите организации, по здравствената криза. Ова формализирање може да има форма на политика на компанијата и/или дискусии помеѓу работодавачот/менаџерите и синдикатите/вработените за насоките во кои работодавачот сака да ја постави работата на далечина. Соочени со заситеноста на јавниот транспорт и патните мрежи, постои предизвик да се развие работа на далечина како начин за регулирање на овие текови поврзани со мобилноста.
На ист начин како што јавниот превоз е покриен за вработените, таква шема со компензација може да се направи за оние кои доаѓаат на работа користејќи „етички “ начини како што се возење велосипед или здружување со автомобил, на пример. Што се однесува до службените автомобили: препорака е да се забранат дизел автомобилите, замена на бензинските возила со возила со нула емисија на штетни гасови.
Во Франција, работодавачите можат да платат пакет за одржлива мобилност на своите вработени кои користат одржливо транспортно средство за нивните службени патувања. Опфатени се следните транспортни средства: велосипед (вклучувајќи електричен велосипед), здружување со автомобил како патник и возач, заеднички услуги за мобилност (споделување на електрична енергија или хибридни возила, изнајмување и самопослужување на скутери или велосипеди), јавен превоз (со исклучок на сезонски билети). Максималниот износ на пакетот за одржлива мобилност е 700 евра годишно по вработен. Платениот износ е ослободен од придонеси за социјално осигурување и данок на доход.
Во Белгија, додатокот за велосипед е надоместок за километража што го доделува работодавачот на вработените кои користат велосипед за да го поминат целото или дел од растојанието помеѓу нивниот дом и работното место. Додатокот е наменет за покривање на трошоците на велосипедистот, но пред се е наменет да поттикне повеќе вработени да ги користат своите велосипеди. Надоместокот за километар е ослободен од данок до 0,25 евра по поминат км за финансиската 2023 година, согласно приходот од 2022 година за плата. Доколку работодавачот додели поголема километража, овој вишок се оданочува како професионален приход.
Проверете што постои како опција во вашата земја во оваа насока!
Работодавачот може да го кредитира времето на мобилност како работно време, но само во случај на патување со мека мобилност - т.е. кој било начин на транспорт што не користи мотор со согорување, ниту испушта стакленички гасови. Ова има дополнителна предност што му дава можност на лицето да патува надвор од шпицовите.
Регрутирање со земање во предвид на растојанието помеѓу домот и канцеларијата во изборот на кандидат, може да се користи како параметар. Но, ќе биде потешко да се активира кога пазарот на труд е тесен или кога профилите ретко се наоѓаат. Со силното искуство што го стекнавме преку работењето на далечина - наметнато од Ковид-19, локалното регрутирање продолжува да има смисла само по себе, но изгледа потешко за практикување.
Мобилноста е еден од столбовите за благосостојбата на работа. Пристапите тогаш можат да бидат многу трансверзални. На пример, со промовирањето на возењето на велосипедот, може да се придонесе за подобрување на физичката кондиција, стимулирање на концентрацијата на работа, па дури и поттикнување на животот во заедницата.
Спроведете проценка на емисиите на јаглерод на вашата компанија: назначете експерт за да ги идентификува и фокусира темите со најголемо влијание (мобилност, патување со авион, објекти) итн. Потоа спроведете скенирање за мобилност врз основа на точни и тековни податоци.
Погледнете како луѓето патуваат до нивното работно место и им понудете им алтернативи, со помош на индивидуализирани маркетинг акции. Постои цел процес на дијагностицирање и поддршка за луѓето да им се покаже дека автомобилот не е нужно најефикасниот начин за движење. Подлабока анализа (следејќи ги луѓето неколку дена) може да им покаже дека има и други начини на вршење на работите, помалку моторизирани, поекономични итн.
Платформите за мултимодални рути можат да покажат различните опции и да им овозможат на луѓето да сфатат дека патувањето со автомобил ќе биде помалку ефикасно отколку со другите начини на транспорт. Некои од овие алатки ги прикажуваат емисиите на CO2 поврзани со различни начини на патување.
Skipr, “се-во-едно” е решение за управување со корпоративна мобилност преку www.skipr.co
Skipr се бори против употребата на автомобил за еден корисник во градот. На вработените им нуди апликација која им овозможува да видат како да стигнат од А до Б со комбинирање на различните превозни средства што постојат околу нив: јавен транспорт, заеднички возила, електрични скутери, зелено возило за да стигнете до станицата итн. Постои ко-пилот кој ќе ги обезбеди следбениците во опцијата да не го земат автомобилот. Овозможува купување билети за јавен превоз на сметката на компанијата, во комбинација со платежна картичка, поврзана со истиот буџет во ‘#мобилност’, за алтернативни видови на мобилност. За компанијата, платформата овозможува управување која ќе направи две работи: да ги поставите насоките на компанијата (кој е предодреден за што ) и да обезбеди алатка за известување што дава целосна видливост за генерираните заштеди и намалување на емисиите на јаглерод во споредба со употреба на традиционален автомобил. Вработените имаат контролна табла за сопствената ситуација, но компанијата има само збирни извештаи. Кога барате по опциите за патување, вработените добиваат три информации: времето на пристигнување, трошоците во евра и емисиите на CO2.
Пред услови за успех: флексибилноста на работното време е една од првите причини што е предизвик за здружување меѓу колегите. Немањето исти работни часови е ограничувачки фактор, особено кога се додаваат личните ограничувања - собирање на децата, извршување на обврски итн. Може да помогне да имате проект менаџер, кој со табела и молив ги евидентира патувањата и ги совпаѓа. Ако им оставите на луѓето да го средат тоа меѓу себе, ќе биде покомплицирано. Ако го оставите на некоја апликација, и тоа е комплицирано. Дигиталните алатки работат многу добро на долги растојанија, но не се толку ефикасни за кратки растојанија, повторлива и секојдневна употреба
Сепак, постојат платформи за олеснување на здружувањето со автомобили со опции за совпаѓање, информации за фискалните придобивки, можности за следење за ориентирање во насока на комуникацијата. Важно е да се напомене дека здружувањето со автомобил не функционира добро кога работното место е во близина и има понуда за јавен превоз.
Неколку организации кои постигнаа најголем раст во користењето на јавниот превоз обезбедија бесплатен, соодветен шатл-автобус на компанијата, поврзувајќи се со клучните локални градови и/или локалните железнички и автобуски станици. Преку партнерство вклучени беа организации кои го зголемуваат бројот на автобуски услуги што пристигнуваат на локацијата, се обезбедија во просек околу 14 дополнителни автобуси во шпицот, кои беа евидентирани преку едно истражување. Да се има соодветни и приспособени услуги изгледа поважно од апсолутните бројки: поевтини билети, договорени билети и подобрување на инфраструктурата/квалитетот на услугата надвор од локацијата и со финансирање на нови автобуски постојки на лице место или во близина, на пример, е бенефит за вработените.
Се чини дека факторите кои се најтесно поврзани со високите нивоа на возење велосипед се однесуваат на висококвалитетниот пристап надвор од локацијата или подобрувањето на пристапот надвор од локацијата; зголемување на достапниот паркинг простор за велосипедистите и нудење услуга за поправка на велосипедот. Исто така, забележливо беше дека повеќето од организациите/компаниите во студијата обезбедија тушеви, пресоблекување, сушење и/или шкафчиња; договорени попусти за опрема за велосипедисти.
Електричниот автомобил не е решение за сообраќајниот метеж. Автомобилот е сепак автомобил, без разлика дали е електричен, водороден, бензинец или дизел, сепак зафаќа простор на патот. Не испушта „нула CO2“, испушта помалку: се зависи од тоа како е произведена електричната енергија. Исто така претставува предизвик и тешкотија во врска со мобилноста: не постои такво нешто како “една големина да одговара на сите”. Секој ќе има своја специфичност. Кај електричните автомобили, има и проблеми поврзани со трошоците и полнењето што треба да се земат предвид. Сè уште има пречки. Работите брзо се менуваат, но соодветно решение од волшебно стапче, нема.
Во таа насока, треба да се инсталираат инфраструктури за полнење на електрични автомобили: тие се неопходни за да се зголеми употребата на електрични автомобили.
Пример:
изнајмување велосипед (Белгија)
Како работодавач во Белгија, можете да изберете да понудите лизинг за велосипеди на различни начини: бесплатно или со (делумен) придонес за велосипедот. Во сите ситуации, вработените уживаат даночна предност од околу 40%. На изнајмен велосипед не плаќате никаков надоместок, бидејќи велосипедот го користите редовно за патување. Може да исплатите и додаток за велосипедот. Ова ги мотивира вашите вработени да возат велосипед. Прописите за лизинг на велосипеди не прават разлика помеѓу изнајмен и приватен велосипед. Кои се резултатите? Вработени се повеќе фит: има 1-2 дена помалку отсуства и дополнително моќен придонес во планот за зелена мобилност.
Да се биде еколошки одговорен кога сте на пат бара повеќе од само поседување еколошко возило. Треба да имате зелен стил на возење. И ова е нешто што возачите го учат во програмата за обука Е-позитивни, едногодишен курс за обука од ALD Automotive. Како функционира тоа: Се започнува со тоа што можат да направат возачите; ги ставаат нивниот сегашен стил на возење со користење на возилото на картичка. После тоа, тие следат курс за е-учење и добиваат обука – индивидуално и групно. Инструкторот им дава постојани персонализирани совети и аспекти на кои треба да обрнат внимание. Резултатот? На крајот од обуката сите возат со е-позитивен став.
Извор: ALD Automotive
Maestro Mobile е сериозна игра развиена од Espaces-Mobilités во Белгија, во областа на мобилноста која има за цел да го промени однесувањето преку експериментирање.
Повеќе информации: https://www.maestromobile.eu
За да се обесхрабри употребата на автомобили за да се оди на работа, некои компании ги отстранија резервираните паркинг места во компаниите. Ако на сите вработени им е речиси загарантиран просторот за паркирање, тие ќе го користат автомобилот многу повеќе за да патуваат до работа, отколку ако не го сторите тоа.
Една бразилска енергетска компанија смислила апликација за да ја олесни споделената мобилност до нејзината локација во Сао Паоло: корисниците би ја внеле нивната рута за патување, а апликацијата би ги вкрстила податоците со сите други влезови и ги воведувала вработените кои следат слични рути. Заедничката мобилност се зголеми за 18% од транспортот и заштедила на компанијата 300.000 УСД годишно.
Поиновативните добри практики меѓу студиите на случај, вклучуваат обезбедување на подобра безбедност за велосипедите (индивидуално заклучувачки паркинг простори; полициско обезбедување или нудење шеми за осигурување за велосипеди); заеми за велосипедска опрема (батерии, светла, пумпи, брави, шлемови, детски седишта итн.) мапи на циклуси на специфични локации; финансиски стимулации и бесплатни производи (на пример, понуда на заштитни јакни).
Неколку примери за позитивни активности: партнерство за изнајмување на товарни велосипеди за испорака или нивна употреба од страна на технички работници, кампања за позајмување електрични велосипеди за да им се овозможи на вработените да ја тестираат, „Алатката со велосипед до работа“ за мерење на јаглеродна неутралност и учество во различни предизвици.
Пилот-проект за децентрализиран заеднички канцелариски простор со цел да им се овозможи на оние кои не можат да работат на далечина, во некои денови да не мора да доаѓаат до централата, ако живеат далеку или ако им е премногу комплициранода до доагаат до најблиската канцеларија. Спроведено е со оператор за ко-соработка, преку централизиран систем за функционирање.
Политика за деловно патување:
Пристап „Плаќаш колку што трошиш“ за службените автомобили: луѓето го контролираат она што го трошат плус надоместок на км што не се потрошени или претерано потрошени да влијае на цената на лизингот и буџетот што ќе се распредели
Solvay (Солвеј) лансираше внатрешната цена на јаглеродот за патување на компанијата.
Солвеј покрена нова иницијатива за следење на јаглеродните емисии од патување на компанијата, преку собирање средства на поддршка на проекти за одржливост на групацијата и градење свест за одговорно и одржливо патување. Иницијативата имаше за цел да го истакне индивидуалниот јаглероден отпечаток на секој вработен.
Од 2019 година, Солвеј ја намали вкупната употреба на јаглерод поврзана со воздушните и железничките патувања за скоро 70%, во голема мера поради пандемијата Ковид-19, но исто така и на имплементацијата на “Новиот начин на работа на Солвеј”, каде што со дигиталните алатки се направија виртуелните посети, лесно достапни за сите.
Групацијата Солвеј сега е фокусирана на одржување на овие нови однесувања и минимизирање на јаглеродните емисии на компанијата за патување со закажување помалку лични состаноци, намалување на бројот на меѓународни летови, намалување на еднодневните воздушни патувања со препорака за префрлање од деловна во економска класа или од користење на авион да се користи железнички сообраќај, кога постојат тие алтернативи. Овие мерки се нагласени како начин да се подигне свеста за сечиј индивидуален јаглероден отпечаток во компанијата.
Следењето на патувањето на Солвеј на крајот ќе се финансира во фонд кој ќе се користи за спонзорирање на проекти за одржливост со фокус на јаглеродното намалување каде што е изводливо. Глобалните деловни единици ќе придонесат со паричен износ врз основа на патните емисии на ентитетот пресметан по 100 евра по тон CO2. Тој износ ќе му се наплати на секој ентитет и ќе се префрли на Фондот за придонеси за намалување на јаглеродните емисии за патување на групацијата.
Овој фонд за придонес е стремеж кон исполнување на целите за одржливост на Обединетите нации и охрабрување на секој вработен да има свој удел за да ја заштити планетата земја.
Бидејќи чекањето за совршенство е најдобриот начин да не правиш ништо…
Компаниите немаат капацитет да регрутираат само локално, ниту да наметнуваат локации за живеење на своите вработени, освен со обезбедување сместување како дел од договорот за вработување. Тие не можат да влијаат на растојанието од дома до работа, но можат да изберат локација која е достапна за нивните работници со користење на поодржливи средства за превоз од автомобилот.
Првиот столб е дијагностицирање и дефинирање на стратегијата. Потоа доаѓа имплементацијата со услуги за мобилност, управување со податоци, финансиски мониторинг, инфраструктури итн. Повеќето компании застануваат тука и потоа гледаат дека тоа не функционира. Зошто? Едноставно затоа што недостасува димензијата за промена на однесувањето и мотивирање.
Сето горенаведено е неопходно, но не е доволно. Мора да се „активирате“ за влијание врз вработените. Кога некоја компанија ќе ви каже дека поставила десет електрични велосипеди во приемниот дел, но никој не ги користи, недостасува овој чекор: активирање. Не сте ги мотивирале луѓето.
Нивното мотивирање може да се направи на различни начини, како организирање на игра со награда за оние кои најмногу ги користат велосипедот.
Случаите со двојни резиденции поврзани со работа - или со второ живеалиште, или во хотел, или дури и користење на AirBnB... двојни резиденции поврзани на луѓето со две работни места во два различни града; многу чести патувања поврзани со работа, итн.
Заслужуваат да се земат во предвид, од гледна точка на човечки ресурси, а уште повеќе кога има преселба на ново работно место во однос на влијанието врз патувањето до работа и воспоставување на неопходна поддршка.
Логиката за избор на мобилност вклучува и брзина (ако се потребни 1,5 часа со јавен превоз, наспроти 40 минути со автомобил, парите нема да имаат големо влијание), но и многу други критериуми како удобност т.е. целото искуство на патување: возот има компаративна предност ако во него можете да правите други активности - спиење, читање, работа итн. Но, таа предност се поништува ако возот е преполн и немате место, на пример, или искуството што го имате за различните начини на транспорт, навики, безбедност итн. Размислете за политика за мобилност која ги интегрира сите димензиите (трошокот, брзината, удобноста и сл.) така што алтернативите ќе бидат привлечни.
Префрлете се од буџет за мобилност од 500 евра, на буџет од по x килограми CO2 и соодветно распределете го буџетот за мобилност на вработените, можеби е можно со тргување помеѓу колегите како можност за размена на заштеди за слободни денови.
Промовирајте промена, така што луѓето ќе ја минимизираат улогата на автомобилот во нивните патувања. Луѓето кои живеат во ретко населени, периферни-урбани области можеби ќе можат да ја намалат употребата на автомобилот ако користат и други начини на транспорт покрај автомобилот.
Потребите ќе наложат префрлување кон зголемен, поширок а не на намален автомобил: или доколку имате службено возило, евентуално помало, но да биде со подобри еколошки перформанси. Да им се даде на луѓето можност да патуваат поинаку. Ова не секогаш бара зголемување на понудата, туку само договор за олеснување на пристапот до јавниот превоз или други форми на мобилност.
Денес се нудат многу мултимодални решенија.
Ако компанијата чувствува обврска да обезбеди службени автомобили (за привлекување таленти, задржување вработени, статус, застапеност), обрнете внимание на типот на возилото, дури и ако знаеме дека влијанието на електричното возило врз животната средина не е неутрално.
Ако компанијата нуди паркинг простор, тоа на некој начин им плаќа на вработените да го користат својот автомобил. Она што ни треба е едноставно да ги избалансираме предностите на различни видови транспорт: ако патувате со велосипед, не заземајте го местото за паркирање. Во таа насока ако заземете помалку простор, компанијата би можела да ви додели одредена сума - на пример 200 евра - затоа што заштедувате пари на компанијата доаѓајќи со велосипед
Посочете кон резервираните паркинг места за менаџерите, кои генерално се секогаш подобро лоцирани. Оваа хиерархиска предност не ја одразува амбицијата на компанијата за мобилност што е ќе биде помалку интензивна кон јаглеродните емисии. Ако има паркинг, просторите најблиску до влезот на канцеларијата треба да бидат резервирани за споделеното возење со автомобил.
Работете со пилот проекти, со мали групи амбасадори подготвени да ја играат оваа улога. Не ја револуционизирајте мобилноста во вашата компанија; започнете со луѓе кои се подготвени, и со мали иницијативи кои ќе никнат и ќе растат. Мобилизирај го врвниот менаџмент: кога извршниот директор и врвните менаџери се качуваат на својот велосипед и го прават тоа редовно, тоа има голем ефект на организацијата.
Пристапот од Kiba-Janiak и Witkowski забележува дека клучен показател за успешен план за мобилност е соработката со мрежа на засегнати страни, кои може да бидат јавни или приватни, и ја најавува како особено својствена за намалување на емисиите на стакленички гасови.
Based on your selection there are no information in this section
The Human Resources Director/Manager is not directly responsible for the internal information and telecom systems within the company. But s/he can raise staff awareness of sustainability issues related to digital technologies, and influence their use.
To contribute to the reduction of the company's carbon emissions, the Human Resources Director/Manager has to work closely with different stakeholders, the main ones of which have been identified by the project partners as:
CEOs do have to recognise the leadership role they personally need to play to embed sustainability deeply and widely in their organisations.
The CEO and Executive Committee must define a vision, establish a clear line of ethics and values in terms of sustainability, and express ambitions on sustainability and carbon emission reduction. What are the company’s commitments and directions regarding the responsible use of information and telecommunications technologies?
This will help managers and employees make the connection between sustainability and the company's mission, and then to their own daily work.
Another challenge consists of integrating responsible digital criteria into the company's overall governance in every project linked to IT. This does not mean that certain projects will not be carried out, but rather that the right questions will be asked to improve the approach — for example, not to develop certain little-used functions that would waste resources.
This spirit applies to IT but could very well extend to all the company's departments, including HR: more and more companies are now associating a carbon budget with their various projects.
Research shows that exemplarity is highly critical and has a strong influence on employees’ change acceptance. It is essential for top management to ‘walk the talk’ and provide employees with clear examples of what is expected and valued. Exemplarity can be declined at diverse levels.
The CIO/IT Director and its department are the stakeholders in charge of devising the company’s IT strategy and ensuring that all systems necessary to support its operations and objectives are in place.
In the current state of knowledge and practice, IT cannot be « sustainable ». But it can be « responsible », in the sense of limiting its impact on the environment. Responsible digital is not just about « Green IT » — reducing the environmental footprint of digital technology — or « IT for Green » — using digital technology to reduce the environmental footprint in other areas. There are two other axes: « Human IT » and « IT for Human ». These axes question how to reduce the negative social impacts of digital technology (for example, accessibility issues for people with disabilities) and how to put IT at the service of people.
Therefore, it is important to make sure you work with IT on responsible behaviours. Otherwise, you risk making recommendations that IT will not support, sometimes simply because they don't even know about it. It is important to have a concerted and consistent approach.
Example — An expert explains how he worked with a large French multinational on a Green IT project. For them, IT represented 2% of the global carbon footprint. But given the size of the organisation, this impact was very significant. The executive committee decided that all departments, no matter their size and carbon footprint, should find ways to halve this footprint. From that moment on, corporate cohesion was found in a joint effort, within and across teams.. They tried to understand what was happening in the other departments, how to help each other, etc.
The IT department is responsible for the technical specifications and the frequency of replacement of the equipment, together with procurement.
The main impact of IT from an environmental point of view is first and foremost the manufacture of equipment, well before data centres and networks. The real problem is the speed of replacement: we tend to replace our equipment far too quickly.
For example, a smartphone in Belgium has a lifespan of 18 to 23 months, whereas from an electronic point of view, it can last 7 or 8 years without any problems, or even longer.
Therefore, it is important to have a consistent policy in terms of sustainable use of equipment within the organisation.
Suppliers of digital solutions and devices are important stakeholders as they possess information and knowledge on the energy efficiency of the products they develop and sell, the product life cycle, product maturity, and the possibilities for its recycling.
Along with procurement staff, HR professionals can involve IT suppliers by asking them about the origin of products. Suppliers could also impart their expertise by training staff on the benefits of sustainable use and energy consumption, and of proper disposal of electronic waste.
80% to 90% of the environmental footprint of the device is already present when it is first switched on. Particularly, the extraction of minerals and the pollution linked to their purification to obtain the metals needed to manufacture digital devices has a major impact. To get a gram of gold, one must extract no less than a ton of rock! For other metals, it is even worse than that. It is estimated that it takes more than 200 kilograms of ore to make a 120-gram smartphone. This production will emit around 80 kilograms of CO2 equivalent (the unit of measurement for greenhouse gas emissions).
Furthermore, the recycling capacity of these metals is extremely low. In a smartphone, there are about 60 metals, among which we only can recycle 17. The rest is thrown away. The key message is to buy less equipment, take care of it, and keep it for as long as possible.
If you don't use an item of equipment anymore, don't put it in a drawer, but give it a second life by donating it to associations, reselling it second-hand, reconditioning it, etc. Today, it has become possible for a company to buy reconditioned equipment.
HR Directors have a role to play in raising awareness of good digital practices and more specifically explaining why it is important to take care of one's equipment.
Good to know
« The Cloud now has a greater carbon footprint than the airline industry. A single data center can consume the equivalent electricity of 50,000 homes. At 200 terawatt hours (TWh) annually, data centers collectively devour more energy than some nation-states. Today, the electricity utilised by data centers accounts for 0.3 percent of overall carbon emissions, and if we extend our accounting to include networked devices like laptops, smartphones, and tablets, the total shifts to 2 percent of global carbon emissions. »
Source: Steven Gonzalez Monserrate, The Staggering Ecological Impacts of Computation and the Cloud, The MIT Press Reader, https://mit-serc.pubpub.org/pub/the-cloud-is-material/release/1)
Regulators are important stakeholders as they develop requirements related to Green IT — such as energy efficiency standards, e-waste disposal regulations, and carbon footprint reporting requirements. These regulations are becoming very strict in the EU and cover a wide scope of behaviours. Organisations will be subject to increasing regulations in favor of digital responsibility. The digital field is set to become increasingly standardised, as evidenced by the European Parliament's July 2017 vote on a resolution for longer product lifetimes.
For HR Directors and their teams, Regulators are an important source of information and knowledge on how to develop organisational policies and strategies which cover the responsible use of IT and the digital sobriety and how to incorporate them into human resources management. Therefore, it is important for you to communicate and collaborate with them as opportunities arise, meeting them at training, workshops, info days which are sometimes organized by regulators.
Depending on the source, digital technology now accounts for 3 to 4% of global greenhouse gas emissions. Compared to other sectors, this share remains modest, but the annual growth in digital consumption should raise concerns for companies, warns the Institut du Numérique Responsable (France/Belgium). In service companies, for example, the top three carbon emission items are travel, buildings and IT — in an order that can vary from one organisation to another. IT can at times be the main item, unbeknownst to the company because it is not measured or is assessed poorly. Mobility, for instance, is very clearly associated in people's minds with environmental issue, but IT is much less so.
It is key to learn to distinguish the essential from the accessory. If you want to reduce the environmental impact of digital technology, you need to know that limiting the number of emails will only have a marginal impact — although this is an action that is often advocated. The main negative impact of digital technology on the planet comes from equipment and their premature renewal. We must not fight the wrong battle.
Let us distinguish very early on between direct effects, indirect effects and rebound effects, and therefore value the positive actions that really make a difference.
Responsible IT does not mean that we will/should encourage the reduction of all digital uses. In fact, people are increasingly asking themselves how to reduce the negative environmental impact of digital use, since everything around them is digital. The whole society has become digital. We can hardly do anything without it.
The real challenge is therefore to remove everything that is futile. And, here, HR can provide some valuable answers.
Good to Know
A study by the UK’s OVO Energy highlighted the environmental impact of short, unactionable pleasantry emails (i.e., “thank you,” “have a great weekend,”). This study found that the UK could reduce its carbon output by over 16,433 tons, simply by each adult sending one less email per day.
As far as equipment use is concerned, video emphatically plays the most negative role. As much as 80% of internet bandwidth is used for video — of which only a quarter is for video conferencing or video calling, and the remaining three quarters is used for streaming platforms, such as Netflix, YouTube, adult content, etc.
Turning off your camera during an individual call makes little difference. Things escalate during a group video session. The COVID-19 crisis was a strong witness of this change. Intense use of video entailed a drastic change in bandwidth allocation and data centre equipment – which is precisely where the real impact of remote working lies.
The consequences of the pandemic were twofold: on the one hand, a whole series of companies that were not equipped to enable remote working had to over-equip themselves — buying extra laptops, screens, etc. On the other hand, all the people who could not work remotely and were stuck at home during the lockdown ended up watching Netflix, with real bandwidth impacts. The network providers added more hardware to increase their capacity, causing a significant impact in terms of environmental footprint.
It should be remembered that a responsible use of technology is a very marginal dimension, compared to the impact of the extremely rapid renewal of equipment and data centres.
Today, everyone is taking a stand on sustainable development. The reality is more nuanced, however: some companies truly want to change their business model — fully aware that it could be a prerequisite to remain in certain markets in the short or medium term —, and others that are doing some fairly effective greenwashing.
A third category of companies sends concerningly mixed messages. They advertise for sustainable practices, yet invest massively in new, energy-greedy technologies such as the metaverse. This would be the equivalent of having a manager advocating for greener mobility practices while booking a jet for a short-distance trip. The net zero dynamic reveals profound human nature, between creating facades and fostering a true desire to act.
The HR Director/department has a role to play in being the conductor of all departments in the organisation. Let's take the example of training: what is the point of training in digital responsibility and sobriety if, at the same time, you propose a major training programme about the metaverse for technicians?
Encourage people to think about ways they can reduce greenhouse emissions through responsible use of IT.
Traditionally, HR teams do not take part in the development of Sustainability strategies — particularly in the case of Responsible IT strategies —, nor in their implementation. As is the case for most « green » initiatives, top management tends to foster trends and relies on middle management to implement them. However, because of their implication in staff hiring and their impact on corporate culture, HR members can be instrumental in the introduction of these standards.
As an HR Director you need to support the development of Responsible IT standards across the organisation and collaborate with the IT department in defining tasks, roles, and responsibilities of employees.
Formalise Responsible IT behaviours of employees through the development and introduction of policies. These policies may cover:
In either case, these approaches ensure that people do not end up with a work laptop and a home computer. It is possible to plan a dual boot to start the laptop in two ways, one for work use and the other for personal use.
Good practice
Work via a « cafetaria plan »
(if your national regulations allow this type of system)
In Belgium, the « cafetaria plan » is a programme that allows the worker to select certain elements of the remuneration themselves, but always within a framework defined in advance by the employer.
In such a framework, you could give incentives for the purchase of reconditioned Equipment over new devices, the same way you can subsidise electric bikes more easily, and big cars less easily.
Training is an essential dimension: HR Directors/departments will have to ensure that the people in their organisation have the capacity to carry out a responsible digital strategy, so as to understand, integrate and deploy it. Without the brains and the people behind it, it remains wishful thinking.
There are various good practices to be transferred, whether it is about equipment, the use of video, or even e-mails.
For example, rather than sending documents by email, it is better to share them through a common folder. A link to a shared document allows people to have a single copy to work on, rather than sending commented documents to each other that are replicated on several servers. When sending an email, instead of extensive recipient lists, carefully choose the people who are really concerned.
Deleting emails is sometimes recommended. However, it is also true that in some cases, email clearing can have more negative impacts than keeping them — which might sound counter-intuitive! Bundle-deleting (for instance all emails before a certain date) is a responsible decision, which should be enacted whenever possible. However, painstaking, case-by-case email deletion uses extensive IT resources and becomes more environmentally costly than keeping them in storage.
The important thing is not to send data in the first place if it is not useful. Sending data consumes as much as one to two years of storage.
A team chat will usually be better than emails, especially as it allows exchanges to be found in the history and the information is then stored in one place. But, again, as long as we stick to text, this is marginal. It is more likely to be the uploading of videos and, to a lesser extent, photos that has a real impact.
Before creating a new tutorial, it's best to check that there aren't already some existing ones on the topic.
Some examples of skills to be acquired in training:
Source: Responsible Digital Best Practices Guide for Organisations, 2022
The HR function has not escaped the hype of analytics and data... Rightly so?
This is worth questioning, and for several reasons, according to experts of the Institut du Numérique Responsable. Very often, HR services use vast amounts of data to function within the company. Such data is often iterated and compartmentalised in different places. We must avoid any duplication of data by trying to have central points where the primary data is available and where, when in need, we can go and find it. It is then no longer necessary to copy, copy, copy... and thus multiply the quantities of data.
On the other hand, it is true that data analytics is on the rise in HR. The larger the structure, the more interesting the statistics can be. But in many cases, in our countries, companies are small, albeit a few exceptions. We must therefore question the real relevance of such tools: are we using them because they are really useful or because everyone else is doing it? Let's reduce our needs to what is truly useful. This is the whole value of sobriety, which also applies to IT!
Positive actions of employees should and must be rewarded to be incentivised. Here the HRDs are the first to be on the front line. Let's stop valuing only the sales performance, the number of millions attained, the number of publications or followers.
Let's also value positive actions for the climate, for social issues, for well-being. Let's report on what is being done well, what needs to be done. This means reviewing evaluation and recognition practices.
There is a real responsible digital component to be included in evaluation interviews: 'How long have you had your computer and smartphone?', 'What eco-actions do you take?', 'What practices could you change for more sustainable digital practices?' are questions that need to be asked and included in discussions. An action grid on responsible digital use should be requested at each professional interview.
A growing trend considers that the bonus is clearly better than the malus: the carrot is better than the stick. Instead of punishing non-sustainable behaviour (and risk creating disengagement, or even resignations), it is always more beneficial for the company to apprehend behaviour change through a positive lens. Therefore, rather than giving a malus to collaborators who do not adhere to greener behaviours, reward those who do!
On the other hand, distributing bonuses and maluses must be handled with care and, above all, not used to have collaborators against each other. To say that only the 'best' will get a share of the cake is harmful and unhealthy. This is especially true in the case of green behaviour: most of those who act do not do so for extra income.
Moreover, giving a bonus can entail more purchase down the road, which is not a good solution for the environment. There are other ways of valuing social involvement than the financial approach, and more innovative ways to do so need to be invented.
It would be much better to make responsible digital technology part of a development and encouragement process, to make it a strength and an opportunity in a participation process.
With the signature of this charter, organisations affirm their commitments to enter resolutely into a "Responsible Digital" approach.
Link : https://isit-be.org/wp-content/uploads/2021/03/Sustainable-IT-Charter-ISIT-BE.pdf
In order to shed light on the impact of our over-consumption of digital technology, the Institut du Numérique Responsable has created a simple calculator that allows individuals to assess their professional digital impact.
Another measurement tool, called WeNR, evaluates the footprint of the Information System of organisations to enable them to identify where the impact lies and to identify their level of Digital Responsibility maturity, both qualitative and quantitative. This tool takes the form of an online questionnaire, free to use and accessible to all organisations, whether large or small. Produced in partnership with La Rochelle University and EIGSI, WeNR is based on the work of a thesis financed by La Rochelle Agglomeration and a scientific collaboration between INR France, INR Switzerland, the Belgian ISIT and the University of Louvain (UCLouvain).
WeNR comes in 3 versions to meet the needs of as many organisations as possible: from the qualitative maturity audit to the comparative audit by sector of activity, detailed quantitative and actionable.
The analysis tools provided allow for the identification of courses of action to establish a sustainable IT strategy.
To access these tools: https://wenr.isit-europe.org/
Assess your individual/professional digital environmental footprint in kg CO2 eq.
To shed light on the impacts linked to our overconsumption of digital technology, the ISIT has created a calculator that allows us to simply calculate our professional digital impact. This assessment covers:
And shows your impact compared to
To access the calculator: https://myimpact.isit-europe.org/
fruggr is an application developed to measure the environmental and social impact of the IT applications of companies. Regular measurement is the key to continuous improvement. fruggr automatically collects various raw data: data usage, source code, and analytics. The software relies on recognised impact factors (One byte model of the Shift Project, Ademe carbon base, IEA, EEA...) to calculate the most accurate scores possible. fruggr offers a carbon assessment covering all 3 scopes. The tool also offers a certificate rating grid.
Link: www.fruggr.io
The priority must be the definition of a strategic roadmap for responsible digital technology, based on concrete and effective measures, with the definition of indicators, implementation of a skills-development programme, signing of a charter, participation in global events such as Digital Clean-up Day (usually in March), a global awareness day about the environmental footprint of digital technology.
As in many other areas, the main issue is inaction and lack of transparency. The roadmap must also be realistic, paced, and sustainable if it is to be successful. Launching the idea that any given organisation could be carbon-neutral within six months is a dangerous allegation, for instance. It is impossible to achieve, illusory and utopian. This would ultimately discredit the project itself.
The objective of this guide is to raise awareness of the impacts of certain practices encountered within organisations, and to share examples of responsible digital practices that can help reduce the environmental footprint of digital technology. This guide is intended for all types of organisations, in the public and private sectors. Some examples of good practices are more adapted than others depending on the context and maturity of the responsible digital approach within organisations. More responsible digital is a vast subject, which does not only concern the digital department. Many cross-functional departments such as purchasing, human resources, communication, general services, etc. are also involved. This guide is therefore aimed at a wide audience in relation to information systems such as IT departments, system and network administrators, developers, buyers, users, etc.
To download the guide : https://ecoresponsable.numerique.gouv.fr/docs/2022/guide-de-bonnes-pratiques-numerique-responsable-version-beta.pdf
A digital sobriety certificate considers that users can significantly reduce their environmental impact through their choice of equipment and online behaviour. Inspired by the energy saving requirements introduced in several European countries from the year 2000 onwards, these certificates would make it possible to internalise the environmental externalities of digital technology and correct certain failings of the digital market. It may be that in the years to come, the use of these certificates could develop in companies, with the idea that it would be up to the HR function to collect data from managers on what has been put in place to encourage employees to reduce their use of digital technology: meeting policies, sending emails, hybrid work, video conferences, etc.
Shifting to a responsible design of digital services means creating value by designing digital products and services that are more efficient from an environmental, social, and economic point of view. This falls in line with the new performance indicators that companies must now face: more than just economic performance, organisations must also provide evidence of their social, and environmental performances. This does not mean that certain projects will not be approved, but rather that the design of the digital services needs to be improved — for example, not to work on developing certain little-used functions that would waste resources.
Cap Gemini assessed 24 sustainable IT use cases. The analysis shows that the automatic shutdown of hardware and functionality delivers the greatest savings (14% on average) through reduced energy consumption while reducing carbon emissions in this category.
The creation of a narrative can drive social orientation and get employees' engagement. Implementing disparate actions, such as reducing email, can be unfairly perceived as greenwashing. This is why it is necessary to create a cohesive narrative within the company. You need to have a real story to tell, one that embodies a committed, systemic, and long-term approach. This narrative must, of course, start with small steps, but also needs to have greater ambition.
Such a network allows early adopters (pioneers) who will be the best ambassadors for your policy. They have a better knowledge of their organisations, especially if they are spread over several sites. These early adopters are trained, and therefore they gain skills and know how to mobilise the resources at their disposal to circulate the information internally.
Geolocation resources (such as Google Maps and Waze) have revolutionized travel, but they can use up considerable amounts of data due to long trips and general overuse. Tips for users:
A quick win in terms of energy consumption can be made in printer fleet management. Changing the settings for standby, low power or sleep mode is interesting and will result in energy savings. With printer power consumption dashboards available to everyone, this is a concrete, "tangible" thing that everyone can see (See Cap Gemini study on Sustainable IT www.capgemini.com/fr-fr/wp-content/uploads/sites/6/2022/04/Final-Web-Report-Sustainable-IT-1.pdf)
A study by ADEME in France shows that the positive effects of reduced commuting are modulated by significant rebound effects. The rebound effect is described as unfavourable due to four mechanisms, including an increase in video flows mainly linked to video conferencing and new energy consumption at home (heating, lighting, PCs, etc.). The study also points to new systemic or long-term rebound effects to be assessed and monitored, such as an increase in digital equipment.
The impact of teleworking will only be positive if a company otherwise reduces the amount of workspace used. If they maintain them and continues to heat and light them in a hybrid work environment, teleworking does not represent a real gain.
